许翔哲回忆，2008年左右，教育硬件市场主要参与者包括步步高、读书郎、启雅、万虹和诺亚舟几家。而到了2013年-2014年，启雅、万虹基本退出市场。也是在这前后，诺亚舟（优学派的前身）声量渐高。近两年，随着第三方硬件解决方案公司出现，教育硬件行业的准入门槛降低，教育科技公司、互联网大厂等鱼贯而入，市场竞争更加激烈。

激烈竞争下，经销商们正亲历着线下渠道的变化：

其一，组织层级上，推行渠道市场扁平化。

过去二十多年里，传统教育硬件品牌（厂商）通过利益捆绑，构筑起一级级的经销商体系，后者是他们的城池与堡垒。对许翔哲这样的省级经销商而言，往下还会有二级（地市级）、三级（县级）乃至更多层级的经销商网络。

但渠道层级越多，往往意味着，利润空间遭到压缩，市场投入相应会减少，层层分利，终端的利润便无法达到市场水平。而渠道层级减少，能直控终端的企业，产品通常都有足够的利润，因此，教育硬件厂商们近年在倡导市场扁平化。

但，市场扁平到何种程度才能既不压缩利润，又不影响经销商的高效运转，这考验着双方在组织层面的智慧。许翔哲解释：“原来，一个经销商就能做（代理）一个省份，现在可能是三个、五个甚至十个经销商合做一个省份。原来的大分销商，在市场扁平后，会变成小分销商，相应的人力物力组织能力会下降，很难集中力量组织一些大规模活动等，业务动作受到一定的限制。如果没有强大的服务能力，基本上就任由其发展，这对销售、对市场是不利的。”

其二，产品同质化下，终端的服务能力成为教育硬件营销方式的差异化所在。

“在各家硬件趋于同质化的情况下，厂商营销方式的差异化，其实就是下游终端的服务能力。”许翔哲说，学习机产品和消费电子产品（如手机）的逻辑不一样，客户购买消费电子产品后不需要教便知道如何使用。但是学习机不一样，功能繁复，终端服务人员要跟进消费者的使用情况：孩子到底用不用？能不能坚持用？用了之后有没有效果？是否还有困惑？与家长沟通交流孩子教育心得……消费者对产品的评价和需求，也要反馈给上游厂商，以便迭代。”

那么，教育硬件厂商是如何在终端拼服务的？

厂商对消费者的服务更多是通过经销商进行的（此处特指线下经销商），线下经销商主要通过线下门店人员服务消费者。服务的差异化主要体现在终端服务人员的水平上，如有些终端服务人员具有教师资格证、心理咨询师资格等。由于服务人员需要投入较多的时间、精力、情感，需要掌握学习机用法，难以标准化和大规模复制。因此，对从业人员的水平要求很高，“招人留人就很难，但是能够做下来的基本上都是十年八年的老员工比较多。”至于单店服务人员数量多少，并无统一规定，这同样取决于各自店面的盈利能力。

其三，下沉市场或是增量市场。

最近几年，消费群体逐步发生代际变化。十多年前，购买学习机的父母是60后或70后，之后变成80后父母，现在则是90后的父母。90后父母的消费观和知识体系要与70后父母不同，更倾向于网购。

在地区差异上，许翔哲注意到，一线城市的家长们会买学习机这类产品，但通常不会对学习机寄予太大希望，买回去后孩子用不用，家长不会太关注，因为他们有更好更多的选择。但乡镇父母不同，要么囿于不会教，要么是外出务工没时间教，因此就对学习机寄予厚望。

基于此，许翔哲认为，目前，学习机产品很大的消费潜力在下沉市场。

至于下沉市场的家长对教育硬件的价格敏感度如何，许翔哲认为，这主要取决于家长对产品的定位。

“如果家长认为这产品靠得住、是真正能用来做学习机的，至少愿意为其付2500-3000块钱。但如果家长买这个产品是只是作为孩子的一个玩具、有没有无所谓，那么可能只会买最多1000块钱的产品。”

尽管手下掌控着二级（地市级）、三级（县级）经销商共200多个零售终端。但许翔哲表示，终端在乡镇的选址布局，数量上并不均衡。开店与否的影响因素有很多，主要取决于当地乡镇市场的人流量和厂商的扶持力度。

“上游厂商的产品和营销策略的组合对我们经销商的影响很大。比如厂商的营销政策直接规定是否可以退货。能否退货，会对经销商的进货产生重大影响。倘可以退货，经销商就大胆进货，大量铺到渠道上，可以迅速实现铺货销售，资金周转快。若不能退货，经销商则会按销量来进货，尽量做到不压货，经销商如果库存不足则会影响铺货速度和促销活动的力度。”许翔哲说。

关于开店标准，能不能开店，既取决于上一级经销商，也取决于厂商。比如厂商对于开一个门店有扶持政策，开店扶持从数千元到数万元不等。