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日本家电六巨头全球化遇到的坑，中国企业能躲开吗？
作者：梁云风、秦朔 ／ 秦朔朋友圈ID：qspyq2015
这是秦朔朋友圈的第1748篇原创首发文章
“Toshiba，Toshiba，新时代的东芝”，相信许多人对这句广告词无比熟悉。上世纪八九十年代的酒井法子，虽然唱中文有点吐字不清，但这名日本美少女的歌声在当时却有着致命的吸引力。在国人收入不高的年代，电视机，有；彩色电视机，少有；进口彩色电视机，真没有！那时的索尼、夏普、松下、东芝、日立、三洋号称日本彩电六巨头，称霸全球市场。日本电器产品的广告更是街知巷闻，成为高品质的代名词。
时过境迁，如今日本六大品牌在家电领域有好几家都与“裁员”“倒闭”“亏损”相关联，家电产业纷纷卖身。东芝的白色家电和电视业务分别被美的和海信收购，长虹收购了松下旗下三洋电视业务，海尔收购了三洋的白色家电业务，鸿海集团（中国台湾）收购了夏普。一番盘点后发觉，上世纪八九十年代所谓日本彩电六巨头，已有四家的家电业务部分由中国企业在运营，日本其他老牌电子公司的现状也好不到哪去。
家电曾是日本制造业崛起，并走向全球化最成功的产业之一。以海尔、美的、格力为代表的家电企业也是今天中国全球化最成功的企业。那么，日本家电全球化过程中，有哪些经验，又有什么前车之鉴呢？
曾经的“世界标杆”
战后日本经济构造有两大基础：一是确立外向型的经济导向；二是建立以加工装配型产业为核心的产业结构。日本家电产业是体现两大构造的核心产业，居于“产业领头羊”地位，一直是日本的支柱产业之一，其全球化战略具有代表性，陆续成为世界标杆。日本家电企业的发展充分说明，全球化是一国制造业崛起的必经之路，家电企业的衰落，在某种程度上反映了一国制造业的衰败气象。
从上世纪六十年代到九十年代，日本家电企业的全球化经历了一个从萌芽到多层次发展的阶段，最初是为了绕过国际壁垒、规避贸易摩擦的简单初衷，后来发展到针对具体家电产品的生命周期、市场需求、外汇风险而灵活调整的全球化战略。
日本家电企业全球化过程中，有不少值得学习的策略。
1966年，哈佛大学教授、经济学家雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）提出产品生命周期理论（product life cycle theory），他认为，产品生命是指市场上的营销生命。产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的。比如，作为某些家电产品的研发国和直接投资国家，日本在全球化进程中很注意产品进入国际市场的顺序。像节能环保型空调、电冰箱在日本国内研发生产，在“环保积分”政策刺激下需求旺盛；考虑到欧洲许多国家制定了环保节能家电的政策或法律法规，这类产品全球化第一站就是欧洲国家；随着环保政策在中国大力推进，许多开发节能环保类家电的日本企业已将目光投向中国市场。
日本家电全球化策略既促进日本国内家电行业的产业升级，也带动亚洲新兴经济体家电行业发展。上个世纪九十年代后，原来的日本家电代工地东南亚市场经济发展水平提高，工业生产能力和技术水平提高，掌握了比较成熟的家电制造技术，形成了与日本企业相竞争的态势，这又进一步推动了日本企业的技术更新。在电视、音响等方面失去竞争力后，海外生产的产品又扩展到录像机等产品，形成新的需求点。
全球化“失落的一代”
一直以来，日本家电横行全球市场有两大竞争法宝，一是技术领先，二是价格适中，而今这两大优势已基本丧失殆尽，今天的日本家电企业，成了全球化过程中“失落的一代”。
在技术方面，日本企业曾经引领液晶技术，抓住了上世纪八九十年代液晶屏以及后来的彩电发展机会，大量投入，不仅让日本在液晶研发、生产上遥遥领先，还形成行业技术壁垒。到1990年，全球90%的液晶显示屏在日本生产；到1990年代中期，这一比例甚至提到了95%，液晶显示屏成了日本人的舞台。
然而，成也萧何败也萧何，在平板电视该用液晶技术还是等离子技术时，日本人却赌错了。松下和日立主攻等离子技术，佳能和东芝研发一种名为SED的显示技术，索尼研究“场致发光”技术，三洋则专攻OLED技术。日本大企业中只有夏普专注于液晶技术。最终，日系企业在液晶屏上的折戟沉沙，给了三星和LG机会，今天的液晶显示屏方面，日本企业早已经被甩出几条街了。
日本家电企业的衰落，问题同样出在全球化过程中。比如，为了克服进口壁垒，从上世纪六十年代开始，日本家电企业就开始致力于在东南亚等地生产，七八十年代日本家电企业以彩电为中心积极扩大向欧美市场的出口，并陆续在欧美建立了很多彩电生产基地。受此影响，日本家电的返销率大幅度提高，1995年国内市场电视机返销比率已占到70%，录像机占到50%，近年来比重更高。
海外直接生产对日本家电企业来说是一把“双刃剑”，一方面日本家电的崛起得益于海外生产，另一方面产业空心化、生产能力丧失和技术流失等问题导致日本家电企业研发动力不足，失去价格优势，并直接面临着中韩两国家电的巨大竞争压力，最终被反超。
这也是中国家电企业全球化过程中的前车之鉴。
创牌与创汇，谁主沉浮？
中国制造业发展，既要自主发展，打造国际认可的自主品牌；又要开放合作，积极利用全球资源和市场，加强产业全球布局和国际交流合作，形成新的比较优势，提升制造业开放发展水平。这既是中国制造2025的要求，也是日本家电企业全球化给中国企业的经验。
那么，中国企业在全球化过程中，怎么打造世界一流的品牌集群呢？
目前中国企业全球化最具代表的路径有两种，以海尔、联想为代表的自主创牌的全球化和以美的、富士康为代表的出口创汇的全球化。“创汇”与“创牌”虽然一字之别，但却代表着两种不同的选择。相比之下，自主创牌难度大，可一旦成功其品牌也将根植海外，如同打了一口井，为企业提供源源不断的效益。
中国企业要真正实现全球化，首先要成为全球主流市场的主流品牌。海尔以冰箱起家，1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了堪称全世界冰箱水平最高的德国。德国以制造业著称，西门子更是全球最大的电气和电子公司之一，如果能在这个全球最讲究、最挑剔的市场站稳脚跟，那海尔的全球化至少成功了一半。幸运的是，海尔通过了德国人的考验。此后，海尔在全球160多个国家推出的都是自主品牌，甚至已经成为美国、日本、欧洲、澳洲等主流市场的主流品牌，海外收入自主品牌占比达到近100%。
自主创牌的核心是品牌输出，最难的则是被当地消费者的接受，对于中国家电更是如此，一方面需要摆脱“中国造”廉价代工的陈旧认识，另一方面还要真正了解当地消费者的需求。比如，欧美等基督教国家都会过感恩节吃火鸡，一只火鸡重约2.5-10千克，在美国，被狭小的冰箱空间束缚着的美国人因为做一顿火鸡大餐需要先到车库或者地下室的冷柜里取大火鸡。海尔看到需求后，专门为欧美国家设计了能够容纳下一整只大火鸡的法式对开门冰箱。
业内人士曾说过，让听到炮声的人呼唤炮火。自主品牌在海外，如何听到炮声，考验一个公司的品牌运营能力。海尔的做法是，一方面通过整合海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA等品牌，成为全球唯一一个拥有品牌最多、产品最全、最具国际化特质的“世界第一家电品牌集群”，这集群，类似于今天海军的“航母战斗群”，能发挥规模优势。
但中国人都知道，大有大的难处，这么大的市场，这么多的品牌，怎么运营呢？海尔“三位一体”的本土化战略，通过全球范围内的本土化研发，满足不同市场的个性化需求，让研发、制造、营销三大核心环节更加“接地气”，这也是法式对开门冰箱能够及时诞生的原因了。
输出“中国牌”才能走向全球
企业出海，最怕的是文化冲突，在这方面，中国企业是有很多血的教训的。即使对照日企的全球化也是前车之鉴，日本家电企业在中国和东南亚经营四五十年，虽然其产品走进了千家万户，但几乎没有人认为这是本国品牌。一个不被接纳的品牌永远都是“外来户”，是随时可以被替代的。
海尔全球化最大的成绩在于，完成了品牌的整合与文化融入。比如在澳洲，在很多用户眼中，海尔已经根植澳大利亚，更像是澳大利亚的品牌，海尔品牌随处可见，卖海尔产品的、安装空调的都是操着本地口音的澳大利亚人。目前，海尔和Fisher & Paykel双品牌在新西兰和澳大利亚白电市场分别占有第一和第二的份额。
根据权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）2018年1月1日发布的2017年全球大型家用电器调查数据报告显示：中国海尔以10.5%的品牌份额位列榜首，这也是海尔第9次蝉联全球第一，成为中国家电全球化第一品牌。
全球家电9连冠的海尔全球化道路至少告诉我们两点：
征服消费者靠的是产品质量
对消费者来说，最关心的永远只有两条，质量和价格，而价格指数随着经济水平的提升，也越来越不敏感，质量成了最终的决定因素。这方面海尔是名副其实的行业第一，海尔拥有中国家电企业国际设计大奖第一、中国家电企业海外发明专利第一、中国家电国际标准提案数量第一（80%）和获得国家科技进步奖数量第一，海尔的技术和产品设计水平，均已得到了国际认可。
征服全球靠的却是品牌
同样一件产品，有品牌和没有品牌价格千差万别，这里就是品牌的溢价能力。从“中国制造”到“中国品牌”，凝结的不仅仅是商标，其核心是自主知识产权。据欧睿国际统计，中国白色家电的产量占全球的49.1%，但在海外，中国品牌只占2.89%，而这其中，海尔一个品牌就占了86.5%。也就是说，海外每销售10台中国品牌的白色家电，就有8台是海尔的。这也是海尔33年来坚持创牌，一步步成长为全球家电行业规则的制定者和全球知名家电品牌的结果。
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