作者：田巧云，新零售商业评论高级编辑

“未来服装业的竞争，主要是增量市场的竞争。”

还有一周，2019年就要翻篇。

如果说，即将过去的一年，哪些行业起伏极大，鞋服业算一个。

最近的新闻，莫过于GAP集团宣布，旗下子品牌老海军（Old Navy）退出中国市场。

作为美国第二大服饰品牌和第九大服务零售商，老海军2014年才进入中国市场。入华至今，只开出了16家门店，这个速度也是没sei（谁）了。

与此同时，与老海军同属一个集团的维多利亚的秘密（Victoria’s Secret），也因在中国市场处境艰难，被业界揣测会否成为下一个退出中国市场的品牌。

再早之前，在业界掀起轩然大波的，是已经在中国深耕11年的快时尚品牌Forever 21败走中国的新闻。

有数据显示，随着越来越多的鞋服品牌加入竞争，在中国经济增长趋向放缓的大背景下，消费者对于鞋服的消费既细分，又理性。目前，整个鞋服行业已经进入双位数以下的低位增长区。

“未来，服装企业要保持自己的竞争姿态，那就绝不能在存量市场竞争，而要思考如何提升增量市场的竞争力。”雅戈尔集团创始人兼董事长李如成说。

冰与火的转瞬之间

70后、80后或许有这样的记忆。高中时代，如果能买上一件美特斯邦威、佐丹奴、班尼路，一定是那条gai （街）上最靓的仔。假设零花钱宽裕，买一件Esprit，那就要引来周围人的嫉妒了。

在服饰品牌并不丰富的90年代，Esprit不仅以个性化的风格，在一众青春品牌中独树一帜，更以高出普通品牌一大截的价格，牢牢占领了赶时髦的年轻人的心智。买一件Esprit的衣服，不仅是实力的象征，更是品位的见证。

然而，2008年金融危机不期而至，再加上全球一体化进程的加速，促使更多鞋服品牌加速进入中国。

面对越来越多的品牌，消费者也变得更加挑剔起来，Esprit固化的产品风格、虚高的产品价格，将它带到了下行通道。面对这种情况，Esprit没有从产品入手，反而选择打折应对，品牌价值越打越低。

Esprit店里大大的打折标志

“上大学的时候非常喜欢这个品牌，产品时尚、简约、百搭，质量也很好。买过一件白色的开衫，后来因为喜欢，又去买了件黑色的，轮流穿。”Esprit的死忠粉娜娜回忆，“后来ESPRIT专卖店慢慢变少，衣服款式逐渐老旧，已经很久不买他家衣服，只买他家的床品了。”

2019年上半年，母公司思捷环球公布了Esprit的销售收入，为129.32亿港元，下降幅度高达16.3%——你很难想象这是一个曾经的行业宠儿所取得的业绩。

最新的消息是Esprit将被GXG的母公司慕尚集团接手，双方将联手成立新的合资公司，重新拓展中国内地市场。也许，这对像娜娜这样的忠粉而言是个好消息。

和Esprit同病相怜的是曾为世界上最大的女装皮鞋设计、制造和销售商的久熙（Nine West）。

这个1994年就进入中国市场的品牌，最终因为经营不善，于2018年全面退出中国市场，包括天猫旗舰店。业内人士分析，久熙的败北，与其产品不能适应中国的渠道及消费者快速变化的需求有关。

日子不好过的还有曾经的鞋王达芙妮。据今年年中报显示，2019年上半年，达芙妮营业额为14.03亿港元，较去年同期下降了37.9%，相比上年，业绩下降幅度进一步放大。

要知道，巅峰时期的达芙妮不仅门店数量多达6000家以上，更是以1年内卖了5000万双女式皮鞋的成绩，占领了将近20%的市场。但近年，达芙妮关店的消息不时传出，据粗略估算，在近四年间，达芙妮已经关掉了4000多家门店。

和达芙妮只是“瘦身”相比，富贵鸟的结局似乎更惨。今年11月份，富贵鸟以负债30.82亿元的尴尬处境被迫从港交所退市，并进入破产清算程序。

无论中外，成功的企业各不相同，失败的企业往往都很相似。仔细看来，以上这些企业失利原因，大致可从三方面思考：

一是品牌定位出了问题，这使得目标消费者不清晰，产品无法符合消费者的需求；

二是与消费者渐行渐远，很多品牌只求卖货不讲体验，随着消费者主权意识的崛起，消费者一定会用脚投票；

三是战略过于滞后，通过渠道占领市场的时代已经成为过去时，数字化能力将成为新商业时代下企业生存的关键。

从靠想象定位到靠数字技术定位

李如成认为，如今中国的服装业正处于从工业化时代向商品化时代，以及数字化时代过度的阶段，这一时期，企业面临的挑战极大，这是因为服装行业有自己特殊的发展路径，“过去的消费者比较集约化，现在渠道更多，消费者的需求也更多元了。”

红蜻蜓和独立设计师惠文龙跨界举办新闻发布秀

多元化的消费者需求，品牌知不知道？红蜻蜓副总裁钱帆承认，过去对于消费者的理解其实算不上真正的理解，只是一种基于经验的想当然。

“因为一切都没有数据作为支撑，直到开始和阿里云合作，我们才真正通过技术和数据技术的方式，了解到现在红蜻蜓的消费者是谁，他们对于红蜻蜓有怎样的认知，等等。”

和红蜻蜒一样，雅戈尔也是通过数字化之后才确切地知道，原来自己的消费者是70后和80后。基于这个信息，雅戈尔最终坚定了自己中高端的品牌定位。

“提到红蜻蜓，你脑海中第一印象是什么？”采访现场，钱帆随机调查了身为80后的零售君。当零售君说“皮鞋”时，钱帆笑了，“所以，今年我们最重要的工作就是回归皮鞋主业，收缩其他业务线。”

当然，这个回归不是还像以前那种方式做皮鞋，而是针对人们的脚型变化，穿着场景，开拓更能满足人们多场景的穿着需求，向休闲款皮鞋市场进发。

在此之前，红蜻蜓确实曾陷入品牌老化的泥淖，“这是一个恶性循环，品牌越老化，店铺就越下沉，下沉以后经销商利润越来越少，就更不愿意在好的地段开店了。”红蜻蜓新零售负责人余爱飞回忆。

杨颖（Angelababy，左一）和钱帆（右一）共同出席发布会

通过数字化改造，红蜻蜓今年确定了年轻化战略，代言人（品牌好友）换成了年轻的杨颖（Angelababy）和00后的任晴佳，品牌随之产生了明显的变化。

“我们今年在成都春熙路上开了两家专卖店，这在以往是不敢想的，要知道，那个地段光店铺租金一年就要近800万。”余爱飞说。

除了线下的变化，红蜻蜓在线上的表现也是可圈可点的。今年双11，红蜻蜓单品牌全渠道取得了3.8亿的成绩，其中线上约为1.8亿元。

“今年双11红蜻蜓取得这个成绩，我们也有点意外。要知道，去年双11它连前十都没进，今年一下子就跻身了类目的第四。”阿里云新零售业务部服饰智造线负责人刘新明说。

国货进击赢的是什么

这几年，国潮崛起，李宁也借助这一波势能，在纽约时装周大放异彩。此外，李宁还通过一系列数字化变革，拉近了与消费者的距离，提升了业绩。

与阿里云合作后，李宁进行了完整的全链路数智化改造，数字化门店是其中重要一环，也是改造成果的集中展现。

去年，李宁在上海世博园和阿里云合作推出了一家数字化旗舰店。店铺外面的门头上安装互动大屏，通过一些营销活动以及游戏形式，吸引消费者在店外互动，让他们“玩”到店内。

到了店内，消费者同样可以看到很多互动屏幕，展示商品，播出保养方法等信息。同时互动屏幕还能为消费者推荐商品，让消费者有更加适宜的体验。

数字化改造还在倒逼供应链升级。传统供应链在产品交货周期方面，没有办法支撑市场的变化和需求，特别是需要快速响应的线上业务和一些新业务。

2019年5月，李宁集团-广西供应基地正式启动，具备年产500万双运动鞋的能力，这也是李宁公司创立30年来首次自建工厂。

方向比结果更重要

雅戈尔集团创始人兼董事长李如成

管理学大师德鲁克的管理思想在企业界耳熟能详，这并不是因为他的管理理论有多艰深，相反，是因为他的管理理论非常浅显，德鲁克十分善于用简单的眼光去看待复杂的企业问题。

譬如企业战略，很多人喜欢把它描绘的高远而深邃，似乎不这样就不配称为战略。

但实际上，战略的本质就是帮助企业思考：我的顾客是谁？我的顾客在哪里？我要用什么样的方式，为顾客提供怎样的产品和服务，最终能产生什么价值？

对于这一点，创立雅戈尔长达40年的李如成也做了很多思考和坚持。一直以来，他不愿意去用价格换市场，“未来，雅戈尔还是会坚持自己的中高端定位，只是我们会根据不同的场景，开发出更多的产品，来满足消费者不同场景下的穿着需求。”

怎样了解消费者的需求？数字化是一条必经之路。事实上，雅戈尔数字化开展得很早，但因为太早，所以对数字化理解不深，进展较慢，直到遇见阿里云。

“目前，虽然我们和阿里云也处于摸索的状态，但我确信，数字化是趋势，积极拥抱数字化，让线上线下深度融合这个方向没错。”李如成承认，过去雅戈尔并没有真正把数字化应用起来，“譬如我们对VIP客户的服务就是提供折扣。现在，这种思维一定要改变，我们要真正地从销售思维向服务消费者的思维转变。”

“今年双11，雅戈尔全网销售额达1.24亿元，同比增长88.8%，其中四分之一的销售额来自全域盘货的‘高端O2O’款。简单来说，就是高价位商品。”雅戈尔品牌CEO徐鹏介绍。

对于这些成绩，李如成并不在意，他看得更远，“企业的健康发展一定要注重效益，但是雅戈尔和阿里云的合作，不能单看效益，还要从行业探索的视角来看待这件事的意义。”

雅戈尔门店

这个说法，与刘新明提到的共创有异曲同工之意。“我们在和客户合作的时候，遵循了N+1原则。N是合同本身的约定，1则是根据企业的不同需求而进行共创。”刘新明介绍，李宁的“智能配货”模型就是双方共创的结果。

在这个过程中，阿里云扮演什么角色呢？阿里巴巴副总裁、阿里云智能新零售事业部总经理肖利华曾表示：

作为阿里巴巴的云，阿里云是整个阿里巴巴商业操作系统的底座，有着广泛且扎实的经济体内新零售改造实践，承载着阿里经济体20年的多元商业场景数字化能力，能够为零售企业提供技术、电商、物流、支付宝等在内的系统化解决方案。

在昨天的阿里巴巴ONE商业大会上，阿里云公布在鞋服领域应用的阶段性成绩：八成知名鞋服品牌都已同阿里云合作转型新零售，其中国货品牌崛起，收入平均增速24%，李宁、特步、雅戈尔、红蜻蜓、太平鸟、森马、百丽、安踏、波司登等都是先行者。

目前，对于零售企业的数智化转型，阿里云已经形成了自己的五部曲，即基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化、决策智能化。

自年初战略性投入新零售行业以来，阿里云已将技术注入零售，在场景中产生价值，拓出一条快速推进、规模复制、体系作战的新道路。

不过，不同的行业、不同的企业，情况千差万别，企业的数智化最终会走向哪里，没有人能提前知道正确答案。但有一点可以肯定——路虽远，行则将至。

你还记得人生的第一双皮鞋吗？

红蜻蜓？奥康？百丽？还是达芙妮？

新消费时代，曾经的皮鞋巨头们纷纷跌落，百丽私有化，达芙妮沦为仙股。

与其说是“时代的眼泪”，不如说是时也命也。

近日，以皮鞋作为核心业务的“红蜻蜓”发布了当季亏损业绩预告，具报告显示，2022年，公司估计归母净利润为-2500万元到-3750万元，扣非后归母净利润将达到-6800万元到-8050万元。

值得一提的是，这是红蜻蜓自2015年上市以来至今的第一份亏损业绩预告，也是公司业绩出现连续下滑的第五年。

而曾几何时，红蜻蜓曾在全国范围内快速扩张，巅峰时期门店数超4300家，月收入超2亿，成为皮鞋领域的“王者玩家”。

而时至今日，红蜻蜓迎来首次亏损，连续五年业绩下滑，一方面红蜻蜓私域营销、下沉市场尝试，另一方面则是不断跌落的现实，究竟输在了哪里？红蜻蜓作为渠道的头部玩家，又有那些发展失落？

1 蜻蜓起飞，得于渠道

红蜻蜓起源于温州。

早在1995年的温州，鞋业发达，有包括红蜻蜓、吉尔达、奥康在内的超4000家鞋业企业。

时年31岁的钱金波创办红蜻蜓，与当时的大多数代工生产的温州鞋不同，钱金波意识到必须要做自有品牌和自有工厂搭建，并且自己设计进行销售。

为此，红蜻蜓找到米兰设计师设计品牌形象，并且在当时业界惯用5毛的鞋盒升级到2块，品牌的“特征”逐渐养成。

但真正让红蜻蜓起飞的还是在1998年“绿草地”计划，即通过总部统一管理、统一形象和服务、统一价格、统一广告等要求的一种市场扩张计划。

该计划由分布在全国的数百名营销人员直接管理终端市场，为消费者提供服务，用以提高本品牌的品牌口碑。

在短短的几年中，红蜻蜓凭借过硬的服务质量和极地的加盟成本，在全国迅速扩张，巅峰时期，红蜻蜓的全国门店数超4300家，早在2010年，红蜻蜓就将“门店”开至了下沉市场，并在2015年成功于上海上市，市值一度接近90亿元。

在这个阶段，可以看到红蜻蜓的在渠道上面的优势，在那个国产品牌并未将“品牌”纳入战略层面、注重渠道扩张的时代，加盟快速增加门店是服装百货品牌最为有效的策略，同时期的贵人鸟、达芙妮都曾吃到线下渠道的红利。

天眼查显示，2015年，红蜻蜓IPO上市。

2 渠道更迭，失落的霸主

在红蜻蜓之前，曾经的鞋厂明星达芙妮已经早早上市，并且一路高歌。

在2012年，达芙妮门店就已经达到6881家，达芙妮的巅峰时刻曾实现年收100亿港元，净利润9.56亿港元，在当时年许五年稳坐大陆女鞋第一品牌，市场占有率最高逼近20%。

在达芙妮之外，还有鞋业实力派百丽，百丽的扩张速度比之达芙妮和红蜻蜓更甚，在2014年，百丽门店数量超20000家，总营收超400亿元。

那些鞋业江湖的高光时刻几乎在2015年附近开始走下坡路。

据达芙妮财报数据显示，仅2015年-2020年，达芙妮迎来逐年亏损，分别亏损4.976亿港元、8.195亿港元、6.888亿、7.866亿港元、10.195亿港元、2.42亿港元，其市值也从170亿港币跌至3.53亿港元，在业绩每况愈下之时，达芙妮门店数跌至千家一下。

在同年，百丽在2015年-2017年间公司净利润暴跌55%，市值蒸发近八成，最终在2017年退市。

一方面，整个鞋业下跌的更宏观背景则是电商渠道的迅猛发展，天猫在2015财年GMV突破3万亿，而在线下渠道，随着房产经济的进一步发展，大型商超购物中心的崛起，对专营百货商场和专营店的传统鞋业造成重大冲击。

红蜻蜓早早的察觉到了电商渠道的发展，于是早在2021年，红蜻蜓就成立了自己的电子商务部，上线当年实现3000万元的线上销售额，直到2019年，红蜻蜓线上GMV突破6亿元。

值得一提的是，达芙妮等鞋业品牌也未曾“束手就擒”，据天猫2015年双十一数据显示，排名第一的女鞋品牌依旧是达芙妮。

另一方面，电商渠道带来的隐形冲击则是库存，线下门店经销体系中，门店往往存在压货库存隐患，品牌起飞行业大好之时，库存危机并未显现，但一旦市场滑落，去库存就将成为常态。

2016年，红蜻蜓存货比占总资产达到最高至21.8%，在此后的几年间，红蜻蜓大力开展去库存计划，每年库存减值近5000万元，直到2021年，红蜻蜓存货占总资产比值为13.2%。

与此同时，红蜻蜓的门店数也在2015年-2021年间逐年紧缩，直营门店自445家降至261家，加盟门店降至3134家。

3 红蜻蜓还有想象力吗？

2020年疫情期间，红蜻蜓掌门人钱金波化身“波波大人”亮相直播间，并开启了每月一场直播的计划，这在宅经济开始的2020年一顿直播操作，红蜻蜓的股价迎来小幅上涨。

除此之外，红蜻蜓还在2020年接入有赞的私域建设，全国5000多名导购全部完成了线上门店的搭建。

红蜻蜓是在这场私域改造中尝到甜头的。

据非正式数据显示，2020年2月7日至17日，接入私域服务的红蜻蜓每天的离店销售额自15万起步，一个月后突破百万。

红蜻蜓的思路是非常正确的，即在当前线上电商已然增长乏力的时期，通过挖掘私域流量，基于门店导购发起的私域人设打造，从而通过提高复购和“会员店”等方式用以提高成交额，并且通过私域的用户运营建设，还可以激活红蜻蜓客户的传播价值以及保客价值（转介绍等），该私域链路是在服饰快消行业已经有被广泛探索及运用。

当然，私域运营是方法论，也是工具，红蜻蜓在进入线上营销的语境中，其公司销售费用和管理费用则呈现直线上升。

据红蜻蜓财报显示，2015年，其销售费用和管理费用占营业收入比例为13.6%和8.2%，到2021年时，这两项占比已经分别达到18.8%和11.6%。而在2017年后，红蜻蜓的营收也在逐年下降，从2017年的32.45亿元下降到2021年的25.11亿元。而在2022年，红蜻蜓预计归母净利润为-2500万元到-3750万元，扣非后归母净利润为-6800万元到-8050万元。

在这样的业绩背景下，通过尝试新方向用以提振市场信心势在必然，通过营销提高品牌力也是应有之义。当前，红蜻蜓“二代”钱金波之子钱帆逐渐进入红蜻蜓的话事人序列。